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金融業界の人材に揺らぎ

金融業界は少し前までは採用に困らない業界、若手退職の少ない業界でした。
ところが、いま人材に揺らぎが生じています。


金融機関によっては、学生の就職活動で人気が低下し、採用枠に足りないような推移をたどっている金融機関もあります。 また若手社員の退職も増えているそうです。


なぜこうなったのでしょうか? 一言でいえば将来に対する不安です。
AI(人工知能)により業務が置き換えられる可能性、店舗統廃合及び人員削減、低金利下での運用難等 ニュースに取り上げられるのはネガティブな情報が増えました。


金融庁の指導もあって、企業との関係にも変化がみられます。 事業性を評価して融資し、その後も様々サポートの体制を取ろうとする姿勢です。


しかし、人材が揺らぎ、現場力が落ちているので、コンサルティングで企業を支えるというのが 心もとない方向でもあります。問題・課題の抽出、解決策の提示ができるコンサル能力の高い人は コンサル会社に転職してしまう可能性があります。


企業の側も金融機関におんぶにだっこではなく、ますます自力成長の方向にいかないといけません。

人材育成助成金の位置づけが変更に

厚労省キャリアップ助成金のうちの人材育成助成金が人材開発助成金(旧キャリア形成助成金)に、18年4月1日付で統合されました。
人材教育に関する助成金の窓口を一本化しようとするものですが、そのことにより、従来の窓口(ハローワーク)から各労働局へと窓口も移管される可能性がありそうです。助成の内容については変更がありません。

強い財務体質をつくれば成長資金はこの先も確保できる

少子高齢化という構造的な要因を抱える日本。
株価などその時々の景気に左右されることなく、オリンピック後にも備えて、いまから勝ち残りの戦略・方策を打っていかないとなりません。

その際に重要な成功要因の一つはいかに「強い財務体質をつくる」かにあります。
それには、人材を確保し、営業や製造開発の人たちも含む社員全員が財務を使える人材へと育成することも並行して求められます。
人材確保や人材育成にも投資としての資金力が必要になっています。

人と資金、実は両立させられます。

弊社では2か月、6か月、1年、1年6か月などの節目節目で劇的に資金力がつくしくみを用意し、クライアント様にお伝えしています。

働き方改革について思うこと

働き方改革は今更の感もなくもないですが、残業規制がいまほどでなく緩かった頃、
終電に間に合うかどうかや三時のおやつ(午後三時でなく朝の三時)を食べるのを競った頃も
少し経験している私からすれば大いに評価しています。
その担当大臣が昔からよく知る茂木大臣というのも何かの縁かもしれません。

一方で、ただでさえ労働力の需給がタイトでミスマッチもある中、人材の確保がむずかしく
なっている現場の負担感は、働き方改革の運営の仕方によっては一層きびしいことになりかねません。

それを補うのにAIだロボットだということですが、人材リカレント(再教育)も伴わないと、
人的資源の劣化により、膨大な含み損を抱えることにならないか、会社も社員も正念場ではないでしょうか。

店舗系の社員教育の課題

店舗スタッフの教育に頭を悩ませている会社は少なくない。
どこも一生懸命教育しているのであるが、来店客の内面的外面的動きに意識を集中させることへの重要性の理解や、スタッフ各自の気付きは与えられるものの、数日たつと意識が薄れていくのは否めない。そうすると、研修成果を現場に反映できない。
そこで、弊社の場合は、OJTとOFF-JT(日常の業務につきながら行う教育訓練(On The Job Training)と、通常 の仕事を一時的に離れて行う教育訓練(Off The Job Training))を併用活用した研修を行うことにしている。
訓練計画策定支援もさせて頂く場合が多いのでお蔭様でご好評を頂いているが、研修のしくみと研修実施だけではスタッフのマインドも、スキルも、ひいていは店舗の販売力も向上しない。
それには別の要素を連動させる必要がある。稿を改めて論じたい。

店舗系の現場教育

店舗系の現場教育では、丁寧に指導教育しているつもりでも教育効果があがらないという話をよく聞く。
それはどこに問題があるのか。またその解決策がなにがしかあるものなのか?
弊社も知恵を出して関与している新しい教育システムが試行段階に入ってきたこともあり、これから少しずつ紹介して参りたい。

コンプライアンスと人材育成

コンプライアンス重視は当然のことながら、パワーハラスメントとの関係で、現場の人材育成に支障が生じている例がある。
ある有名大手企業で実際にあった例である。

パワハラは部下がどう感じるかによる面もあり、その人の成長を思って教育上’叱る’(’怒る’ではない)のを前提に、意思疎通がうまく行わないと、良かれと思ったことでも上司の人事評価にネガティブに反映されることがある。

ネガティブ評価は誰しも嫌いので、自己防衛策として’叱る’ことを止める現場行動が当該企業では行きわたったとされる。
他の企業でもありうることかもしれない。本来伸びるはずの芽を摘むことにもなりかねないわけであり、コンプライアンスと人材育成が両立する根本的なソリューションが求められる。

検証が大事

株式会社武蔵野の小山昇社長のインタビュー(日経BP)で、小山氏は「教育が目的化してはいけない」という趣旨のこととおっしゃっています。
教育を実施する管理職に向けておっしゃっているのですが、教育プログラムを提供する我々としても肝に銘じる点かと思います。

つまり、教育は、会社の売上、利益をあげるために行うのであって、教育そのものが自己目的化してしまってはいけないわけです。
「商品やサービスに関する知識をマスターさせた。仕事のやりかたやお客様の情報も叩き込み、ビジネスマナーも会得させた・・・」
それでは駄目だということです。

世の中は常に変化しています。会社の売上、利益をあげるために、臨機応変に対応できる知恵をつけられるように教育指導できるかどうか、そこがポイントになります。

人材育成は真似(マネ)から

株式会社武蔵野の小山昇社長が、日経BPとのインタビューで次のように語っています。

「わが社の若い社員には「とにかく先輩の真似をしなさい」といい聞かせています。どういう理由でそうするのかなどと考える必要はない。とにかく徹底的に真似をしなさい。教えられたとおりに素直にやってみなさい。それが成長の第一歩だ、と。」

この話で思い出すのは、以前、一世を風靡した外販会社がありました。
その中に、営業成績の大変優れた女性たちが数名いました。もちろん、会社表彰されました。その方々は、いまでも営業のコンサル等として活躍しておられます。

それでは、それらの女性たちはどうしてそこまでに育ったのでしょう。もともとの素質?それもあったかもしれません。
しかし、決定的であったのは、彼らの上司が共通でした。彼女たちは、上司のマネをしてスキルをはじめいろいろなことを身に着けたと言われています。